《波士堂》節(jié)目專訪王健林  視頻

大連萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林首次做客第一財(cái)經(jīng)電視臺波士堂欄目，與主持人及嘉賓觀察員暢談萬達(dá)現(xiàn)狀，解惑萬達(dá)發(fā)展，回應(yīng)公眾關(guān)切，贏得了在場觀眾和嘉賓的陣陣掌聲。

>>節(jié)目文字實(shí)錄

問：萬達(dá)為什么并購AMC？為什么不在中國并購？

王健林：萬達(dá)并購AMC主要為了做大院線規(guī)模。萬達(dá)院線已經(jīng)是亞洲最大的萬達(dá)院線，擁有1000塊屏幕，占中國市場份額的16%。但北美排名前三的院線，屏幕數(shù)都在四千塊以上。要成為世界院線巨頭，僅靠自己發(fā)展很難實(shí)現(xiàn)，只能靠并購。

這幾年，中國電影市場每年增長35%，每個(gè)電影院都有一千萬以上的收入，都能活下來。發(fā)展預(yù)期好，沒人愿賣。一旦中國電影市場的發(fā)展速度慢下來，有的院線不行了，并購的機(jī)會才能到來。所以我常和公司里的人講：不要看現(xiàn)在很多人投資院線，說不定是為萬達(dá)準(zhǔn)備的。 

問：AMC是一家虧損企業(yè)，萬達(dá)花26億美元值不值？

王健林：并購AMC花了26億美元，表面上看比較貴，但AMC賬面上有幾億美元現(xiàn)金，并且持有價(jià)值幾億美元的美國最大電影廣告公司股票，去掉這兩項(xiàng)大約是20億美元。20億美元購買5000塊屏幕，相當(dāng)于每塊屏幕300萬人民幣，目前國內(nèi)投資一塊屏幕的平均成本要400萬元，購買AMC比在中國投資影院都便宜。而且AMC擁有的影院集中在美國大中型城市中心地帶，擁有美國票房最多的前50家影院中的22家，這種地段和品牌價(jià)值是無法復(fù)制的。

問：北美電影市場每年一百多億美元票房，已經(jīng)連續(xù)十年沒有大的增長，這種情況下萬達(dá)怎么收回投資？

王健林：首先是增加資本投入，降低負(fù)債率。萬達(dá)購買AMC后將為其增加5億美元資本，降低它的負(fù)債率，使其財(cái)務(wù)更加平衡，融資成本降低。其次，萬達(dá)投入的5億元美元全部用在影院改造上。AMC很多電影院都運(yùn)行了 二三十年，設(shè)備較為陳舊。做這種投入是有依據(jù)的，AMC最近五年改造了二十多家影城，收入平均比改造前提升15%。

AMC的虧損不是管理層經(jīng)營造成的，其中有財(cái)務(wù)技巧問題，只要引入好的管理制度和管理方法，它很快就會實(shí)現(xiàn)盈利。并購前，我們預(yù)期AMC今年虧損兩到三千萬美元，但從目前情況看，今年就可以實(shí)現(xiàn)盈利。而且萬達(dá)并購AMC 不是財(cái)務(wù)投資，而是長期持有，我們更關(guān)注中長期的利潤。如果將來AMC能實(shí)現(xiàn)1億美元的利潤，在美國上市至少可以實(shí)現(xiàn)二十倍市盈率，到香港和中國大陸上市市盈率會更高。所以，并購AMC無論從資本回報(bào)角度，還是從長期現(xiàn)金流角度，都是值得的。   

問：并購AMC的過程是不是很曲折？

王健林：項(xiàng)目開始談判時(shí)AMC的股東開價(jià)15億美元，還要求萬達(dá)承擔(dān)AMC18.9億美元的負(fù)債。雙方談了很長時(shí)間，萬達(dá)出價(jià)10億美元他們都不賣。于是決定干脆放它一段時(shí)間，臨走前我說了一句話：“愿意買、又有能力買AMC 的企業(yè)，全世界只有萬達(dá)；有錢的公司有的是，但不愿意進(jìn)入這個(gè)行業(yè)；愿意進(jìn)來玩的公司也有的是，但不一定能拿得出這筆錢。”這一放就是一年多，因?yàn)锳MC的股東是五家基金公司，今年是這些基金必須退出的年份，意味著他們必須在今年把AMC賣出去。最后，除掉負(fù)債及承諾并購后投入的5億元，萬達(dá)實(shí)際只花了7億美元并購AMC100%的股權(quán)，比最初開價(jià)的一半還少。      

問：并購AMC需要大筆資金，請問如何籌集？

王健林：并購AMC萬達(dá)現(xiàn)金投入是7億美元，同時(shí)承擔(dān)接近19億美元的債務(wù)，但這些都是長期債券，償還日期從2019年到2023年都有。美國法律規(guī)定，公司股東變更，債權(quán)人有權(quán)提前贖回債券。但由于萬達(dá)本身實(shí)力強(qiáng)，而且通過談判穩(wěn)定了占AMC50%債務(wù)的最大債權(quán)人——花旗銀行，花旗銀行又主動幫萬達(dá)穩(wěn)定其他債權(quán)人，所以萬達(dá)只花了極小的成本就讓所有債權(quán)人放棄提前贖回，這樣需要?jiǎng)佑玫默F(xiàn)金就少了。并購之后，AMC債券的價(jià)格在美國資本市場上一直往上走，說明美國資本市場也認(rèn)可萬達(dá)收購AMC。

萬達(dá)自身實(shí)力雄厚，2011年銷售額突破1000億元人民幣，近百億元的凈利潤，并且持有1300萬平方米的經(jīng)營物業(yè)，這些都是非常好的融資條件，解決并購資金沒有問題。 

問：萬達(dá)模式已成為業(yè)界效仿的對象，這個(gè)模式的核心是什么？會不會遇到挑戰(zhàn)？

王健林：萬達(dá)模式的核心是創(chuàng)新和資源。我曾經(jīng)說過，創(chuàng)新分為技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等等，其中最高層面是商業(yè)模式創(chuàng)新。傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行流程再造和商業(yè)模式創(chuàng)新，同樣可以創(chuàng)造偉大的公司。比如麥當(dāng)勞，賣漢堡包誰都會做，但麥當(dāng)勞依靠全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程，每年銷售額幾百億美元。不動產(chǎn)也屬于傳統(tǒng)行業(yè)，一百年前購物中心就已出現(xiàn)。萬達(dá)能發(fā)展這么快、做得這么好靠的也是商業(yè)模式創(chuàng)新。國外做不動產(chǎn)主要依靠REITS來解決資金問題，但中國沒有這種金融產(chǎn)品，如果完全采用買地建商業(yè)中心，然后持有出租的方式，現(xiàn)金需求量大，回報(bào)低，企業(yè)很難快速發(fā)展。萬達(dá)的做法是在購物中心旁開發(fā)寫字樓和住宅，靠銷售這部分物業(yè)來平衡現(xiàn)金流。這些年，隨著萬達(dá)品牌越來越強(qiáng)大，請萬達(dá)去做項(xiàng)目的城市越來越多，為了吸引萬達(dá)，這些城市要么給予我們較低的地價(jià)，要么給予更大的開發(fā)面積，銷售物業(yè)產(chǎn)生的利潤就能基本覆蓋購物中心和酒店的投資。這種商業(yè)模式是全新的，使得萬達(dá)的發(fā)展比別的企業(yè)快很多。 

問：萬達(dá)的資產(chǎn)負(fù)債率高不高？

王健林：有人說萬達(dá)負(fù)債率達(dá)到90%。這是不準(zhǔn)確的。按照中國財(cái)務(wù)制度核算，萬達(dá)的負(fù)債率也只有80%左右，而且其中35%—40%是預(yù)收賬款形成的負(fù)債率。房地產(chǎn)行業(yè)實(shí)行預(yù)售制，房子銷售出去，款也回了，但必須辦完產(chǎn)權(quán)證才能結(jié)算為收入。中國房地產(chǎn)企業(yè)負(fù)債率普遍偏高，和中國財(cái)務(wù)制度有很大關(guān)系，并沒有真實(shí)反映房地產(chǎn)企業(yè)的資金狀況。

中國財(cái)務(wù)制度還規(guī)定，不動產(chǎn)資產(chǎn)不能以評估值入賬，只能以投資成本入賬，而且每年還要折舊。在國外，不動產(chǎn)不僅可以按評估值入賬，而且評估增值部分還可以作為企業(yè)利潤來計(jì)算。比如萬達(dá)在上海投資的五角場萬達(dá)廣場，持有面積26萬平米，建設(shè)成本22億元。這個(gè)項(xiàng)目2006年開業(yè)，折舊之后，目前反映在財(cái)務(wù)報(bào)表上的資產(chǎn)不到18億元，而這個(gè)廣場的市場價(jià)值至少80億元。萬達(dá)的資產(chǎn)如果按照國際通行方法評估的話，至少比目前翻一倍，對應(yīng)的負(fù)債率也將大大降低。萬達(dá)的持有物業(yè)每年增長4、5百萬平米，到2015年，萬達(dá)持有物業(yè)面積將超過2500萬平方米，資產(chǎn)規(guī)模非常巨大。而且萬達(dá)在持有這么多物業(yè)沒有賣的情況下，賬面現(xiàn)金比中國任何一家上市房地產(chǎn)公司的現(xiàn)金都要多，所以萬達(dá)是非常安全的。 

問：萬達(dá)這么優(yōu)秀，為什么沒上市？

王健林：萬達(dá)不是不想上市。最早計(jì)劃是去境外上市，因?yàn)槿f達(dá)主做不動產(chǎn)，不動產(chǎn)當(dāng)時(shí)在中國是一個(gè)新鮮事物，國內(nèi)接受起來比較困難。我們就計(jì)劃到香港發(fā)行REITS，為此成立了中國大陸第一支房地產(chǎn)信托基金，這支基金當(dāng)時(shí)還獲得標(biāo)普、穆迪兩家國際評級公司AA+的評價(jià)，比許多主權(quán)國家的評級還高。后來因?yàn)閲页雠_政策，限制不動產(chǎn)到境外上市，萬達(dá)只能回到國內(nèi)來。但當(dāng)時(shí)由于萬達(dá)現(xiàn)金流沒問題，上市并不迫切?，F(xiàn)在萬達(dá)也申報(bào)了，但宏觀經(jīng)濟(jì)形勢又發(fā)生了一些變化。萬達(dá)不是為上市而上市，上市的主要目的是建立外部的監(jiān)管渠道，使公司運(yùn)營更安全。其次，萬達(dá)有幾十個(gè)小股東和給了股票期權(quán)的200多位高管，上市可以使他們的股票有流動性。  

問：萬達(dá)規(guī)模這么大，如何進(jìn)行管理？

王健林：萬達(dá)管理一靠制度，二靠信息化。

 萬達(dá)建立了完善的標(biāo)準(zhǔn)化管理制度，涵蓋各個(gè)方面。比如萬達(dá)購物中心的建造標(biāo)準(zhǔn)分為三個(gè)等級，每個(gè)等級采用什么材料、多少成本都規(guī)定清楚。萬達(dá)廣場的招商建立了商家品牌庫，只有進(jìn)入品牌庫的企業(yè)，才允許招投標(biāo)。每類品牌又根據(jù)誠信度、實(shí)力、合作期限等細(xì)分為 ABCD四個(gè)級別，并且規(guī)定萬達(dá)廣場 A級店只允許引進(jìn)A、B兩個(gè)級別的商家。

萬達(dá)多年前就建立企業(yè)信息管理中心，每年投入4、5億元對軟件進(jìn)行研發(fā)升級，已累計(jì)投入幾十億元，萬達(dá)已成為中國民營企業(yè)中擁有自主知識產(chǎn)權(quán)管理軟件最多的企業(yè)，信息化使萬達(dá)的管理達(dá)到國際一流水平。比如萬達(dá)推出的項(xiàng)目模塊化管理系統(tǒng)，把一個(gè)購物中心從開工到開業(yè)細(xì)分為300多個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)相應(yīng)部門必須完成什么事項(xiàng)都規(guī)定清楚。300多個(gè)節(jié)點(diǎn)又分成三個(gè)等級，一級節(jié)點(diǎn)80多個(gè)，需要總裁、副總裁關(guān)注；二級節(jié)點(diǎn)100多個(gè)，需要各系統(tǒng)總經(jīng)理關(guān)注；三級節(jié)點(diǎn)200多個(gè)，需要各地項(xiàng)目公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理關(guān)注。一個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃確定后，把節(jié)點(diǎn)輸入到模塊化管理系統(tǒng)中，每個(gè)人只需按節(jié)點(diǎn)把自己的事做好，各個(gè)環(huán)節(jié)緊張有序而不忙亂。即便從未干過萬達(dá)廣場的人，經(jīng)過一周培訓(xùn)也基本會干。  

問：萬達(dá)計(jì)劃到2020年，地產(chǎn)收入的比重降到50%以下，為什么這么做？

王健林：首先房地產(chǎn)行業(yè)看不到長期現(xiàn)金流。全世界沒有一個(gè)國家的房地產(chǎn)業(yè)興旺超過一個(gè)世紀(jì)。城市化基本完成，這個(gè)行業(yè)就萎縮了。其次，萬達(dá)做文化旅游，不是為了順應(yīng)一時(shí)形勢的調(diào)整，而是為了長期發(fā)展建立更大的競爭優(yōu)勢，從獲取長期穩(wěn)定現(xiàn)金流來考慮，增加企業(yè)的安全性。 

問：做商業(yè)地產(chǎn)跟政府有很大的關(guān)系，如何處理政商關(guān)系？

王健林：親近政府，遠(yuǎn)離政治。處理好政商關(guān)系，關(guān)鍵還是自己努力創(chuàng)新，形成獨(dú)特的商業(yè)模式，形成品牌，讓政府來找企業(yè)。比如萬達(dá)廣場有地標(biāo)效應(yīng)，能帶動周邊發(fā)展，官員會覺得有面子，是政績工程；萬達(dá)廣場對政府來說還是利益工程，每年稅收持續(xù)上漲，一個(gè)項(xiàng)目帶動8000到10000人就業(yè)；萬達(dá)廣場也是民心工程，老百姓去買東西更開心。萬達(dá)廣場之所以能獲得發(fā)展，就是政府利益、百姓利益、企業(yè)利益高度吻合，找準(zhǔn)了一個(gè)契合點(diǎn)。

問：萬達(dá)有沒有危機(jī)，最大的危機(jī)是什么？有沒有缺點(diǎn)，最大的缺點(diǎn)是什么？

王健林：企業(yè)做到這么大，我非常有危機(jī)感。第一來自中國的傳統(tǒng)文化，“行出于眾，人必毀之”。所以要經(jīng)得起批評，經(jīng)得起檢查；第二、企業(yè)發(fā)展大了，管理難度也大了，要防止管理漏洞；第三、我是創(chuàng)業(yè)者，又是企業(yè)實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)者，如果我個(gè)人出了什么問題，這個(gè)企業(yè)還能不能往下走？所以我也在加快選擇接班人，今年年底、明年年初就會有制度和架構(gòu)上的全面改進(jìn)，會讓一些年輕人擔(dān)任更重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。最近三年，我和總裁形成了分工，具體工作已不太過問。  

問：什么是企業(yè)家精神？

王健林：一、創(chuàng)新精神，創(chuàng)新精神就是敢闖敢試，敢做別人沒有做過的事，二、是堅(jiān)持精神，棄而不舍，不怕摔倒不怕困難。

問：萬達(dá)為什么做企業(yè)一定要爭第一？

王健林：從行業(yè)來看，人們只會記住排名前兩位企業(yè)，但第一名的品牌效應(yīng)比第二名要大的多，這是社會的普遍現(xiàn)象。所以萬達(dá)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，至少在中國做到第一，爭取做到世界第一，如果做不到中國行業(yè)第一，這我們就不進(jìn)入。萬達(dá)現(xiàn)在從事的行業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨，至少都是中國第一。院線做到全球第一，購物中心再過兩年就是世界最大，五星酒店已是全球最大的五星級酒店業(yè)主。

問：如何看待風(fēng)險(xiǎn)和困難？

王健林：創(chuàng)新者大部分成為先烈，少部分成為先進(jìn)。正因?yàn)橛谐晒Φ目赡苄?，才激?lì)后人不斷去攀登、不斷去創(chuàng)新，希望成為極少數(shù)的成功者。世界企業(yè)的歷史一千年左右，現(xiàn)代企業(yè)制度四百多年。這么長的時(shí)間內(nèi)，全世界沒有一個(gè)企業(yè)紅火超過兩百年。企業(yè)有生有死是規(guī)律，即使失敗，我也覺得有可敬的地方。就像做科學(xué)實(shí)驗(yàn)，前面20個(gè)人研究都沒成功，第21個(gè)人研究成功了，但前面20個(gè)人打下了基礎(chǔ)。人生就是這樣，有追求，才能活得充實(shí)；有痛苦，就更覺得珍貴。  

問：有沒有覺得差不多了，不想再做的時(shí)候？

王健林：沒有！我覺得我是一幸運(yùn)者，首先要感謝鄧小平，感謝改革開放，才有了民營企業(yè)；而且即使同樣有舞臺，我也是幸運(yùn)者。第二、我覺得永不滿足，萬達(dá)發(fā)展到現(xiàn)在，兩千多億的資產(chǎn)，一千多億的收入，而且每年還在30%、40%的速度增長，商業(yè)模式又先進(jìn)，還在不斷創(chuàng)新儲備更強(qiáng)大的產(chǎn)品，所有機(jī)遇都給到門口。雖然我可以休息了，可以到海邊度假，但是為什么不再干個(gè)十年，創(chuàng)立一個(gè)世界偉大的組織，成為世界前一百名的企業(yè)，為中國的企業(yè)、為民營企業(yè)增光。當(dāng)所有的機(jī)遇都到門口，卻放棄了，我覺得可惜，所以我現(xiàn)在還這么拼命奮斗。